Llegar demasiado tarde, salir demasiado pronto: gestionar el COVID (II)

NOTA:    En el equipo de mantenimiento del BLOG hemos llegado a entender que, en las circunstancias que nos envuelven (el CONFINAMIENTO POR «COVID-19») bien podríamos prestar el servicio de abrir el BLOG a iniciativas que puedan redundar en aliento para quienes se sientan en soledad, incomunicadas o necesitadas de expresarse.
___________________________________________

Agustín García

Cura diocesano y sociólogo

___________________________________________

Por quienes murieron de la enfermedad y por aquellos que no se pudieron despedir de ellos.

Por quienes cuidaron de los más contagiados a riesgo de sufrir lo mismo.

      La revista Forbes publicó un artículo el mes pasado donde se relacionaba el liderazgo femenino y el éxito en la lucha contra el coronavirus: “Qué tienen en común los países que han dado una mejor respuesta a la Covid-19? Mujeres líderes”, rezaba el título. Escrito por Avivah Wittenberg-Cox el artículo ha recibido numerosas réplicas en la prensa de todo el mundo. Lo que más se destaca de ese liderazgo femenino es la empatía desplegada en sus estrategias de comunicación. No se han aprovechado de la crisis para publicitar sus propias agendas políticas. Más que politizar la crisis han conectado emocionalmente con la población y entre la bolsa o la vida han optado por la vida. A esa mayor empatía se añaden además: transparencia comunicativa, agilidad en la respuesta y un uso eficaz de las nuevas tecnologías.

      Katrín Jakobsdóttir es la primera ministra de la alejada, aislada y poco poblada Islandia. El país ya es un caso de estudio por las bajas tasas de difusión y mortalidad del Covid-19. Su gran aportación: test gratuitos y rastreo de casos. “Para tener éxito, la nación implementó un plan masivo de exámenes. Con ello las autoridades lograron rastrear a las personas afectadas y disminuir la propagación”, explica una web francesa. Proporcionalmente a su población se ha testado a cinco veces más personas que en Corea del Sur, ejemplo de control sanitario, cuenta otra web. El sistema de monitoreo de casos permitió mantener activa la economía y abiertas las escuelas.

      Tsai Ing-wen, presidenta de Taiwan, ha merecido el aprecio del mundo por su modélica gestión. Taiwán, que detectó tempranamente el brote, quizá antes que China (y puede que fuera la primera en llevar la información a la OMS, o puede que no, como se defiende la OMS), bloqueó con rapidez su propagación con una precisa serie de medidas. Como la misma presidenta contó a la prensa: “Años de exclusión del sistema de la OMS y las inestimables lecciones aprendidas desde la pandemia del SARS de 2003 hicieron que Taiwán tomara medidas previas de prevención y respuesta proactiva de forma inmediata… Esto ha minimizado el impacto en la vida cotidiana de los ciudadanos a través de tratamiento, seguimiento, cuarentena y mitigación, creando así el Modelo de Taiwán, por todos reconocido”.

      La neozelandesa Jacinda Ardern es una de las líderes más carismáticas en la gestión de la pandemia. Ardern acertó al cerrar a cal y canto las fronteras. Advirtió con rapidez el peligro, advirtió de él con la misma rapidez y tuvo el gesto de reducirse el sueldo. Cuando Nueva Zelanda bajó del nivel 4 de alarma al 3 para favorecer los contactos sociales y al mismo tiempo proceder con cautela propuso la figura de la “burbuja social”: un grupo habitual de contacto, con límites marcados de relación hacia fuera, donde uno puede interactuar no sólo con los más íntimos (con los que convive) sino también con los más próximos (a quienes ve con más frecuencia). Así dos o tres familias pueden interactuar con normalidad y ampliar el nudo de relaciones que pudieran ser muy pobres si estas se reducen a quienes comparten hogar. Las burbujas sociales moderan los rigores del confinamiento y los excesos del desconfinamiento.

      De la primera ministra conservadora noruega, Erna Solberg, además de la calidad de su gestión se ha destacado la imaginativa idea de comunicarse por televisión para hablar directamente con los niños, responder a sus preguntas y mitigar sus temores. Al contestar a los más pequeños se emplea una frescura, una franqueza y una claridad en la exposición que no suele ser muy habitual en el lenguaje político y que agradó también a los adultos.

      Elegida con sólo 34 años la finlandesa Sanna Marin se convirtió en la primera ministra más joven del mundo. Gobierna un Ejecutivo de coalición con cuatro partidos de centro-izquierda que también lideran mujeres y, hasta en tres, tan jóvenes como ella. La familiaridad de los jóvenes con el uso de redes sociales ha sido en el caso de Finlandia un factor clave. Una primera ministra muy joven acertó al recurrir a una red de influencers para extender por capilaridad mensajería oficial e información de calidad a públicos de todo tipo. Estos operadores críticos, como se les ha llamado, eran en muchos casos operadores sanitarios de contrastada profesionalidad. “Podemos llegar a una gran parte del público en Finlandia a través de los canales oficiales de comunicación y los medios, pero está claro que los mensajes no llegan siempre a todos los grupos de población” (Päivi Anttikoski, director de comunicación del gobierno). Finlandia ha podido contar con enormes reservas de mascarillas y material médico que el Gobierno fue acumulando desde los tiempos de la Guerra Fría para casos de emergencia y en previsión de un conflicto por su proximidad a la Unión Soviética y que nunca antes se habían usado. Al declarar con agilidad el Estado de alarma Marin pudo contar con todos esos recursos, la confianza de la población en quien ella también creyó, conjugar el pentapartito y frenar, en el Parlamento y la sociedad, la fuerza de una ultraderecha cada vez más crecida. La mandataria finlandesa, de fuertes convicciones ecofeministas, se sitúa en el ala izquierda del Partido Socialdemócrata. Su origen modesto –cuenta en su blog que quizá fuera la alumna más pobre de su clase—, y su crianza en una familia homosexual la modelaron políticamente. Su madre (que creció en un orfanato) se divorció de su padre, un hombre con problemas de alcohol, y se unió a una mujer. “Para mí, todas las personas siempre han sido iguales. No es una cuestión de opinión, es la base de todo”, afirmaba en una entrevista como cuenta La Vanguardia. “No éramos reconocidas como una familia real o una familia igual que las demás”. Lamentablemente, ha confesado, no podía decir a nadie en qué familia vivía. Sanna Marin, que no lo tuvo nada fácil, se siente orgullosa de vivir en un país donde la calidad y gratuidad de su sistema público de enseñanza favorece una igualdad real de oportunidades. El joven pobre, si tiene que trabajar para vivir, cuando la universidad no es gratis, trabajará el doble (estudiando la mitad). Marin, en Finlandia, por su sistema de enseñanza, aunque era una joven sin recursos, pudo trabajar la mitad y estudiar el doble. Su propia historia personal y sus convicciones feministas probablemente le llevaron a adoptar la medida de no cerrar las guarderías –una institución básica en el funcionamiento social, según sus propias palabras.

      La primera ministra danesa, Mette Frederiksen, no sólo ha conducido bien la crisis sanitaria, también está conduciendo con determinación la crisis económica que viene detrás. El país reaccionó muy temprano a la amenaza de la pandemia y se ha visto beneficiado por una situación geográfica favorable. Dinamarca cerró sus fronteras varios días antes que la mayor parte de sus vecinos europeos limitando los estragos. Otro factor que permitió frenar los contagios fue la rápida adopción por parte de los daneses de comportamientos de distanciamiento social, sin ser obligados a hacerlo. Se autoconfinaron, manteniendo a los niños en casa y optando por el teletrabajo, tres días antes de que fuera declarado oficial, el 13 de marzo. El teletrabajo, ya con tradición en Dinamarca, pudo desplegarse velozmente y mantener la economía ininterrumpida. “Las autoridades confiaron y eso funcionó: los establecimientos comerciales no se saturaron y la distancia social de dos metros se respetó, hasta en los parques. Incluso en los semáforos los peatones y los ciclistas se alejaban los unos de los otros en caso de estar demasiado cerca de los demás” cuenta la prensa. Rapidez en la decisión, responsabilización ciudadana y confianza de las autoridades en su propia población, han sido tres rasgos distintivos de Dinamarca. “Los daneses probablemente fueron los más rápidos en Europa al garantizar los salarios en las empresas que fueron golpeadas por la crisis Covid, su esquema se desarrolló en cuestión de días con la participación total de los interlocutores sociales” (Laszlo Andor, excomisario de Empleo de la UE). “Este es un componente absolutamente crucial para toda respuesta a la crisis, sabiendo que la economía no se puede salvar sin estabilizar los ingresos de los trabajadores y también extendiendo la protección para los desempleados”, añade Andor. La ambición y la rapidez de la respuesta danesa no sólo se explica por la concertación social. También funcionó el consenso político, desde la extrema izquierda hasta la derecha más dura. La presidenta de la Comisión Europea Ursula von der Leyen pautó el camino ofreciendo el modelo de su país de origen: El Kurzarbeit alemán “es una ayuda de sustitución de salario de carácter temporal. El Estado asume parte del salario para que ante una caída de la producción el empleador pueda reducir la jornada laboral de sus empleados sin que se pierdan puestos de trabajo”, explica a Efe el profesor de Economía Markus Helfen. Se recorta la jornada laboral, para evitar el despido, haciéndose cargo el Estado del costo de la parte restante. La opción española, en una veta similar, fueron los nuevos Ertes. Sin embargo, como se cuenta en las redes, no ha habido respuesta tan ambiciosa como la de Dinamarca en el monto de la ayuda.

      Angela Merkel, canciller alemana, ha sido una de las grandes pedagogas en explicar los efectos de la crisis. Sus explicaciones claras, rigurosas y sencillas le han granjeado una gran popularidad. Su autoridad moral es indiscutible en un tiempo confuso geopolíticamente. Subrayando en una de sus últimas intervenciones la necesidad de ir superando en Europa la fijación con el Estado-nación para coaligar mejor la Unión, señaló: “Es importante dejar en claro la posición, aceptar que habrá críticas y que uno tiene que estar preparado para la discusión. Pero si no hacemos una propuesta valiente, simplemente dejamos que las cosas sucedan”. Merkel está abogando por superar con tendencias propositivas las inclinaciones reactivas de sus estados miembros. “El Gobierno lo ha hecho muy bien. Desde el principio dijeron la verdad. Merkel explicó que esto afectaría al 60% ó 70% de la población y entendimos que esto iba en serio y que había que mantener la distancia de seguridad”, explica Tamer Osman, un diseñador de una pequeña boutique. Confrontados a una crisis, a cualquier tipo de crisis, la negación suele ser habitualmente la primera fase de la reacción. Alemania, como alguno ha dicho, se saltó esta fase. La canciller Angela Merkel, a primeros de marzo, ya desde el principio reconoció la gravedad del desafío. Lo primero que hicieron los dirigentes occidentales en la pandemia de la influenza española –negar los hechos— y que llevó al desastre es precisamente lo que Merkel no hizo. Nos guste más o nos guste menos la orientación de sus políticas, esta mujer es éticamente irreprensible y su liderazgo moral incuestionable.

      Avivah Wittenberg-Cox llegó a escribir en su conocidísimo artículo: “compare a estas lideresas con los hombres que han usado la crisis para acelerar una terrible apuesta de autoritarismo”. Los datos son claros: algunos países con cifras relativas de fallecimientos más bajas, o con un control más rápido y eficaz de los contagios, estaban liderados por mujeres. Pero las feministas avisan: no ha sido la naturaleza femenina, aunque se haya puesto el acento de su éxito en un estilo comunicativo más emocional, la causa del éxito: “La empatía y cuidado con la que se han comunicado estas lideresas parece venir de un universo alternativo a lo que estamos acostumbrados”, concluía Wittenberg-Cox. “Es como si sus brazos salieran de sus vídeos para acogernos en un cálido y amoroso abrazo”. Puede que, en algún caso, como en Finlandia, la mirada feminista –más que la naturaleza femenina— haya contribuido a la mejora en la gestión. En otros casos, claramente, ayudó la fortuna o la geografía (hay varias islas y alguna península). Pero hay un punto que no ofrece ninguna duda: todas las líderes pertenecen a países de tradición democrática, madurez política y oportunidades cívicas. Son países maduros donde mujeres capaces pueden hacerlo bien. Esta es la clave: un líder capaz y responsable, sea hombre o mujer, en un país que también lo es. Aunque la fragilidad social y humana pueden hacer que mañana el líder elegido sea un ignorante, bruto y sin escrúpulos, o un malvado simplemente. La democracia también se lleva en vasijas de barro.